在大多數(shù)企業(yè)，績效考核就像看牙醫(yī)一樣盛行,。你可能會想,，如果廢除它，經(jīng)理和雇員都會集體長舒一口氣,。但如果這樣,，激勵、績效工資差異,，甚至績效本身又將出現(xiàn)什么情況,？績效考核的本意，不就是推動,、傳達這些東西嗎,？

　　這個爭論已經(jīng)在人力資源界和高層主管圈子里悄然進行多年,。一方面,，企業(yè)有強烈的動機想要徹底取消評審,。由于實在太畏懼和厭惡這些評審，人們對其采取拖延,、糊弄,、掩飾等手段，而且通常將其看作需要渡過的難關(guān),，而非切實可用的工具,。此外，批評人士還言之鑿鑿地指出：評審并未實現(xiàn)其聲稱的目的,，只是有效地挫傷了員工的士氣和積極性,。

　　另一方面，就是那些揮之不去的擔憂,。如果不要求經(jīng)理提供反饋,，他們可能干脆就不做任何反饋。員工的工作動力和個人發(fā)展會因此受挫,?？冃禄９揪褪チ思有降囊罁?jù),，在必須解雇員工時,，也沒有了書面記錄作為自我辯解的理由。

　　如何解決呢,？有些公司真的取消了年度評審,。但走出這一步并不容易。對于“究竟是什么產(chǎn)生高績效”這個問題,，經(jīng)理人必須改變一些基本的假定,；而企業(yè)也要在從反饋到薪酬的各個方面，以不同的方式處理員工的問題,。

　　反對評審的理由

　　如果績效考核不是那么困難重重的話,，就不會有這個問題了。部分問題在于,，評審雙方都不喜歡這個過程,，因此想方設法操縱或逃避它。但即使在最好情況下,，評審也不一定能實現(xiàn)目標,。試看批評人士的幾則反對理由：

　　● 經(jīng)理無法準確評估員工績效。

　　人人都能分得出真正的明星或超級懶鬼,。但是有多少經(jīng)理能準確評判10名或20名直接下屬的績效呢,？他們中大多數(shù)人居于中游,，并且很可能在現(xiàn)有的工具、培訓和工作環(huán)境的條件下盡量做好工作,。試圖給出的個人評分,，肯定會受到個性、情緒和選擇性記憶的影響,。

　　● 正式評估挫傷,，而非激發(fā)工作動力。

　　如果某個績效考核體系讓所有人都獲得高分,，那么大家會當它是場游戲而不認真對待,。為了避免這種虛夸評分，不少企業(yè)要求經(jīng)理以曲線形式評定員工的等級,，并依此安排績效工資的加薪,。不過公司遇到了另一個問題：輸家可能在態(tài)度或績效方面跟贏家無甚差別，但是在所有人的眼中他們無疑被冠以輸家的名頭,。“在短短30分鐘的會議中,，［評審］能讓一個興致勃勃、忠心耿耿的員工,，變成一個垂頭喪氣,、無關(guān)緊要的局外人，并且周末就會去看招聘廣告準備跳槽,。”湯姆·柯恩斯 (Tom Coens) 與瑪麗·詹金斯(Mary Jenkins)在其著作Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead(Berrett-Koehler出版社,，2000年)中這樣寫道。

　　● 評審不會改善公司業(yè)績,。

　　審核考察了個人的工作情況,，并(在理論上) 激勵他們做得更好。但在絕大多數(shù)情況下,，提高組織績效的關(guān)鍵并不在于個人績效,。Total Quality Versus Performance Appraisal, Choose One (Oriel出版社，1992年)一書的作者彼得·斯科爾特斯(Peter R. Scholtes)指出：“大部分問題,，因此也就是大多數(shù)改進機會,，都存在于系統(tǒng)和流程當中，而不在于個人和團體,。” 斯科爾特斯曾經(jīng)帶頭抨擊年度評審,。斯科爾特斯的觀點反映了愛德華茲·戴明晚期的思想，他認定大多數(shù)人都希望做好工作,，但其努力受到設計不佳的系統(tǒng)或工作環(huán)境的制約,。他的結(jié)論是什么？修正系統(tǒng)，而非改造員工,?？冃гu估要根據(jù)工作組或業(yè)務部的成績，而非個人付出的努力,。

　　多年來,，企業(yè)也對評審流程進行過笨拙的修補—— 例如，讓員工確立目標并將其作為評審的依據(jù),?？露魉购驼步鹚沟扰u家對這些改革措施也不以為然,。他們問道：如果員工沒有實現(xiàn)目標,，這是他們的過錯呢，還是“他們賴以工作的系統(tǒng)”中某些東西阻礙了他們,？就算人們確實完成了書面目標,，但他們是否無意中犧牲了其他目標？他們是否盲目堅持6個月或9個月前做出的決定,，而不是根據(jù)當前需求調(diào)適自己的行為,？

　　另選方案：松綁

　　績效考核維持至今，是因為人們的希望與絕望交織,。盡管幾率渺茫,，人們還是希望評審能夠以某種方式實現(xiàn)自己的目標；同時,，以其他方式實現(xiàn)這些目標困難重重,，則令人們感到絕望。但是有若干家企業(yè)恰恰采取批評人士所建議的辦法,，就是給績效考核的種種職能松綁,，以各種辦法實現(xiàn)想要的結(jié)果。這種做法的舉例如下：

　　● 反饋

　　審核應當提供反饋,，讓員工能夠從錯誤中學習,，并提高自己的長處。目標正確,，但手段卻有問題,。通過評審提供反饋機會，每年只有一兩次,。反饋是由老板(或人力資源部門)作出,，完全針對個人，載入人事檔案,，并可能跟漲薪直接掛鉤,。這套體系會刺激員工想方設法地粉飾自己的外在表現(xiàn)，并讓好心腸的經(jīng)理忽略過失。

　　取消績效考核的企業(yè)以不同的方式解決反饋問題,。位于北卡羅萊納州加里市的軟件公司SAS 研究院鼓勵各個部門設計自己的反饋程序,，但要求員工和經(jīng)理至少每月開展某些討論。人力資源項目經(jīng)理安妮特·霍爾詩說,，不給任何人打分,，并且除非雇員要求，也不將任何東西記入檔案,。據(jù)威頓圣芳濟會服務機構(gòu)(一家保健與住房服務公司)前任高級副總裁鮑勃·斯特里克蘭 (Bob Strickland) 稱,，威頓公司以“雇員及其工作體系間的工作關(guān)系”為主題召開反饋討論會。斯特里克蘭說,，討論會的目的不是評估個人績效,，而是讓經(jīng)理和員工借此機會“發(fā)現(xiàn)可改進之處，并規(guī)劃改進措施”,。

　　● 績效薪酬

　　許多公司的績效考核提供決定漲薪的依據(jù),，并以此為契機跟員工討論漲薪問題。但這并非完美的結(jié)合：如果金錢提上了日程,，其他一切就變得次要,。將考核與薪酬掛鉤還有個更嚴重的問題，那就是二者不一定相關(guān),。“如果你以績效考核結(jié)果來決定工資,，加薪就會變得困難。”某人力資源專家最近在《全國企業(yè)》雜志中指出,，“這意味著你的績效考核結(jié)果不可能很出色,。”

　　戴明的信徒以及對績效考核持批評態(tài)度的其他人士，往往批評績效薪酬本身,。因此,，取消評審的大部分企業(yè)同時也創(chuàng)建了決定漲薪的各種程序。通用汽車公司的動力系統(tǒng)事業(yè)部在特定薪資等級內(nèi),，根據(jù)員工的經(jīng)驗確定加薪,。有些企業(yè)對獲取特定新技能的員工給予加薪。SAS 研究院也的確設立了基于績效的加薪體制,，但是薪資流程的處理獨立于反饋系統(tǒng),。

　　● 法律保護

　　評審結(jié)果可提供有關(guān)個人績效的書面記錄；在必須解雇員工時,，這些記錄能夠保護企業(yè)免遭訴訟,，或理論如此。但專家指出,，寬泛的績效考核體系實際上達不到這個目的,。評審次數(shù)很少,，其中使用的語言往往模棱兩可。大多數(shù)公司的記錄都顯示出矛盾之處,，有經(jīng)驗的律師可以輕而易舉地在法庭上挑出這些矛盾,。

　　僅為極少數(shù)有著解雇風險的員工設計特殊的評估體系，或許是更好的替代方案,。斯科爾特斯青睞的做法,，是將績效考核“作為對工作成就奇差的員工的暫時性干預措施，以消除有關(guān)短期績效要求的種種含糊之處”,。

　　取消績效考核所造成的問題不僅僅是這些,。企業(yè)還必須拿出確定升遷候選人的備選方案。它們必須確知雇員的培訓需求,，并確保鼓勵員工充分利用增強技能的機會,。上述及其他任務使得取消審核成為棘手的工作。

　　這樣做是否值得,？很多企業(yè)會認定這不值得,。但有些公司可能會發(fā)現(xiàn),，取消評審會迫使他們反思自己視為理所當然的管理實踐,。

　　他們或許還會發(fā)現(xiàn)，這樣做會降低人員離職率,，原因很簡單：經(jīng)理和員工都喜歡新做法勝過老辦法,。