當(dāng)前制約民企發(fā)展的諸多障礙性因素中,，家族化管理是一介重要方面。因此，改革家族化管理是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的核心環(huán)節(jié),。一項(xiàng)關(guān)于私營(yíng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力的研究報(bào)告指出,，當(dāng)前制約民企發(fā)展的諸多障礙性因素中，家族化管理是一個(gè)重要方面,。家族化傾向是一個(gè)由來(lái)已久的現(xiàn)象,，世界各國(guó)的私營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段基本上都是家族經(jīng)營(yíng)，目前世界上許多著名企業(yè),，如福特,、松下、現(xiàn)代等都實(shí)行過(guò)家族制,。盡管家族式管理在特定的企業(yè)發(fā)展階段是有效的,，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族式管理難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展時(shí),，就開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素,，因此，改革家族化管理是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的核心環(huán)節(jié),。

　　企業(yè)家族化管理的局限

　　1.經(jīng)營(yíng)者選擇面狹窄,，往往后繼乏人。

　　根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論,，盡管所有者有成為經(jīng)營(yíng)者（企業(yè)家）的優(yōu)先選擇權(quán),，但資本所有者并不一定能成為經(jīng)營(yíng)者，只有既有能力又有財(cái)產(chǎn)且善于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的人才能成為企業(yè)家,，有財(cái)產(chǎn)無(wú)能力的人更適宜作為純粹的資本所有者,。某些家族業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是在沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備或等待了很久的情況下才登上領(lǐng)導(dǎo)崗位的，由于能力不足,，往往使他們難以完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù),，難以樹立威信，容易導(dǎo)致家族企業(yè)失敗,。所有者即經(jīng)營(yíng)者是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的特征,，這雖然解決了現(xiàn)代公司中所有權(quán)與控制權(quán)分離下存在的委托代理問(wèn)題，但其選擇管理人才的范圍卻只能局限于家庭血緣關(guān)系中,，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才,，這就必然會(huì)影響到公司的經(jīng)營(yíng)效率，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化的目標(biāo),。

　　2.損害激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,。

　　家族化管理的一個(gè)重大弊病是親情代替規(guī)則。由于存在血緣關(guān)系,，以經(jīng)濟(jì)利益為紐帶的管理規(guī)則常常失效或者不存在,，管理需要服從血緣關(guān)系的限制,，用親人而不能用能人，因人設(shè)崗而不能因職設(shè)崗,，只能急功近利而不能長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,，致使企業(yè)內(nèi)部喪失競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。同時(shí),，由于部分廠長(zhǎng)以“家長(zhǎng)”的身份出現(xiàn),，處處總要維護(hù)自己的尊嚴(yán)，不尊重職工的個(gè)性,；而職工作為被雇傭者,，沒(méi)有發(fā)表意見的權(quán)利，當(dāng)然就失去了成就感,、榮譽(yù)感和積極性,，企業(yè)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展前途漠不關(guān)心，使企業(yè)喪失向心力和凝聚力,，最終失去前進(jìn)的動(dòng)力,。

　　3.增加了融資難度。

　　在家族式管理中,，內(nèi)部管理人員多數(shù)是以血緣關(guān)系為紐帶的親戚,，外界投資者（如銀行）很難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負(fù)債,、財(cái)務(wù)等真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況,。同時(shí)，由于企業(yè)沒(méi)有健全,、規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，因而很難對(duì)企業(yè)的行為予以約束,。家族式企業(yè)對(duì)外保密性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn),，在面臨外部融資肘，反而限制了其對(duì)外信息的傳遞,。另外,，雖然民營(yíng)企業(yè)的所有者即經(jīng)營(yíng)者，不存在經(jīng)營(yíng)者的委托代理問(wèn)題,，所有者擁有剩余索取權(quán),、控制權(quán)，但無(wú)充分的動(dòng)力去追求企業(yè)價(jià)值最大化,，當(dāng)有了外部資金（如銀行貸款）時(shí),，其經(jīng)營(yíng)行為、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略便可能改變,，將貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大,、收益高的項(xiàng)目,，盈利了便可歸還銀行本息，自己有較大的利潤(rùn),，虧損了大部分風(fēng)險(xiǎn)由銀行承擔(dān),，另外企業(yè)還經(jīng)常作假報(bào)表，隱瞞資產(chǎn),，在這種情況下銀行是很難有勇氣向民營(yíng)企業(yè)發(fā)放貸款的,。于是出現(xiàn)了好企業(yè)家和好項(xiàng)目無(wú)法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。

　　4.企業(yè)內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)界定問(wèn)題,。

　　私營(yíng)企業(yè)總體產(chǎn)權(quán)很清晰,，但在有些家族制企業(yè)中還存在著產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。這些企業(yè)是由有血緣關(guān)系的幾個(gè)兄弟或父子共同組成的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè),，俗話說(shuō)“共患難易,，共享福難”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時(shí),，家族成員對(duì)自身的貢獻(xiàn)相對(duì)看中,，待遇成了非常重要的連接紐帶，如果處理不好,，將使整個(gè)企業(yè)的管理發(fā)生混亂,，難以形成合理的權(quán)利運(yùn)作機(jī)制，導(dǎo)致管理成本加大,，企業(yè)的邊際效益下滑,，最終影響企業(yè)的創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，而逐步喪失活力直至倒閉?，F(xiàn)在世界上尚存的原先以家族制發(fā)展起來(lái)的企業(yè),，在20世紀(jì)70年代以后基本上進(jìn)行了管理革靳，建立起相對(duì)合理的法人治理結(jié)構(gòu),，從而保證了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展,，而一些繼續(xù)沿用家族化管理的企業(yè)則大多陷入了困境，有的已經(jīng)破產(chǎn),。

　　5.采用經(jīng)驗(yàn)管理,，決策不科學(xué)。民企多數(shù)是從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪中經(jīng)過(guò)優(yōu)勝劣汰,、摸爬滾打出來(lái)的,，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。由于民營(yíng)企業(yè)家的“傳奇色彩”,，追隨者視他們?yōu)?#8220;經(jīng)商天才”,，極富個(gè)人魅力，從而形成對(duì)企業(yè)家個(gè)人的依賴性過(guò)強(qiáng)（遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)企）,，一旦創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)失誤,，必將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的重大損失,，其可持續(xù)發(fā)展性更待考驗(yàn)。

　　家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的策略

　　1.加強(qiáng)“人本”觀念,。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，知識(shí)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的資源，人對(duì)知識(shí)的掌握和駕馭以及由此而帶來(lái)的企業(yè)創(chuàng)新,，使得人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的地位和作用比以往任何時(shí)候都顯得更加突出和重要,。人的價(jià)值觀念和思維為式也發(fā)生了巨大變化，人的自主性,、個(gè)性化,、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望等等都將得到充分的尊重和鼓勵(lì)。這些都要求企業(yè)在管理中把對(duì)人自關(guān)注,、人的個(gè)性和能力的釋放,、，人的積極性的調(diào)動(dòng)置于重要的地位,。建立起每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)施展才能的激勵(lì)機(jī)制,，努力營(yíng)造尊重、和諧,、愉快,、進(jìn)取的群體氛圍，激結(jié)員工的工作熱情,、想象力和創(chuàng)造力,，使外部人員在企業(yè)中的地位習(xí)斷上升。

　　2.降低家族成員持股比例,，明晰家族產(chǎn)權(quán),，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　從長(zhǎng)期看,，企業(yè)中家族成員持股比例有不斷下降之勢(shì),，而外部人員持股比例則不斷上升。同時(shí),，家族成員之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也開始逐步界定，由不明晰逐漸轉(zhuǎn)向明晰,。與此相伴隨的一個(gè)自然而然的結(jié)果就更現(xiàn)代企業(yè)制度從無(wú)到有,、日趨完善。在東亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上,，家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一價(jià)段是企業(yè)家族化,，即企業(yè)在組織管理和利益分配上都服從于家族的利益，企業(yè)的興衰與家族及其個(gè)人的人事變動(dòng)密不可分,，但會(huì)出現(xiàn)由于家庭分家而分企業(yè)的現(xiàn)象,，削弱企業(yè)的發(fā)展能力,，尤其是組織上的狹隘性會(huì)使其很難招到和留住杰出，人才,，技術(shù)技能在企業(yè)內(nèi)的積累也很困難,。第二階段是家族企業(yè)化，即家族服從和服務(wù)于企業(yè),，企業(yè)進(jìn)一步制度化,，家族中人服從于企業(yè)規(guī)章制度，從人治走向法治,，血緣關(guān)系的作用開始弱化,，但企業(yè)的組織、經(jīng)營(yíng),、管理大權(quán)仍牢牢控制在某一個(gè)或若干個(gè)家族手中,。第三階段是管理現(xiàn)代化，即家族除了掌握企業(yè)的股份外,，已基本上從經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域退出,，已經(jīng)不屬于典型的家族企業(yè)，或者說(shuō)已經(jīng)超越了家族企業(yè)而邁向現(xiàn)代管理階段,。大致說(shuō)來(lái),，英美處于第三階段，日本已基本完成第二階段,，海外華人企業(yè)正處于第一階段向第二階段演化中,。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)基本上還處于第一階段，部分大型的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)開始大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度,，邁入企業(yè)發(fā)展的第二階段,。

　　3.積極穩(wěn)妥地推進(jìn)資本經(jīng)營(yíng)。

　　資本經(jīng)營(yíng)是指以追求最大利潤(rùn)和促進(jìn)資本增值為目標(biāo),，以價(jià)值經(jīng)營(yíng)形式為特征,，通過(guò)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和資本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)調(diào)整等方式，對(duì)企業(yè)資本進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng),。這是一種結(jié)構(gòu)優(yōu)化式經(jīng)營(yíng),，企業(yè)資本只有流動(dòng)才能增值，資本閑置是資本最大的流失,。因此,，企業(yè)家不僅要關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的資源，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化組合來(lái)達(dá)到價(jià)值增值的目的,，而且還要利用一切融資手段,、信用手段擴(kuò)大資本份額，通過(guò)兼并,、收購(gòu),、參股,、控股、租賃等形式的產(chǎn)權(quán)重組,，盤活沉淀,、閑置、利用率低下的資本存量,，使資本不斷流動(dòng)到報(bào)酬高的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品上,，通過(guò)流動(dòng)獲得增值的契機(jī)。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要理念是不求所有但求支配,，即用自己的小部分資產(chǎn)去支配人家所有的資產(chǎn),，從而達(dá)到自己的目的，去辦自己的事,，這就是“資本魔狀”,。優(yōu)勢(shì)企業(yè)可以通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張自己的優(yōu)勢(shì)，弱勢(shì)企業(yè)同樣可以通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)來(lái)壯大自己,。因?yàn)槁浜笞兿冗M(jìn)的一大辦法就是將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給人家,，吸收入家的資本進(jìn)入本企業(yè)，促使自己變先進(jìn),。因此,，對(duì)于想做大強(qiáng)調(diào)優(yōu)調(diào)精的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果排斥了資本經(jīng)營(yíng),，其可持續(xù)發(fā)展就會(huì)失去必要的支撐,。

　　4.建立職業(yè)經(jīng)理人制度。

　　建立職業(yè)經(jīng)理人是家族企業(yè)“以人管理企業(yè)”向“以制度管理企業(yè)”過(guò)渡的本質(zhì)體現(xiàn),。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模較小,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，所‘有者與經(jīng)營(yíng)者合一,，以親屬紐帶運(yùn)作具有明顯的成本優(yōu)勢(shì),，對(duì)職業(yè)經(jīng)理要求并不迫切，甚至從感情上還有排斥情緒,。但在家族企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模,，特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大肘,，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營(yíng)能力,、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和家庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)家或管理者。如果創(chuàng)業(yè)者不具備勝任經(jīng)營(yíng)者條件,，不能再駕馭指揮整個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展時(shí),，其最優(yōu)選擇就是為公司從經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)中選擇最有能力的經(jīng)營(yíng)者和職業(yè)經(jīng)理人,，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換,，完成內(nèi)部管理機(jī)制的創(chuàng)新,，通過(guò)制度管理企業(yè)。否則,，不僅會(huì)阻礙企業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階,，還會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。家族企業(yè)經(jīng)理職業(yè)化的前提是企業(yè)體制的股份化,，只有按照股份企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建企業(yè)管理體制,，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理體制，股份化可以合理分割家庭成員對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的占有,，使他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)得到補(bǔ)償,。股份化后創(chuàng)業(yè)家族成員成為企業(yè)的股東或董事，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)沒(méi)有發(fā)生變化,，不會(huì)影響家族成員的關(guān)系,。同時(shí)，通過(guò)聘用職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè),，可以避免人際關(guān)系的干擾,，使家族企業(yè)順利進(jìn)入制度管理階段，從而實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新,。