如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍（節(jié)選）

【課程名稱】 如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍

【課程編號(hào)】 G05

【所屬體系】 營銷類

【主講專家】 秦毅

【內(nèi)含產(chǎn)品】 課程16講,，VCD光盤8張，CD-ROM2張,，文字教材與工具表單1套（北京大學(xué)出版社）

【全套定價(jià)】 800元

本課程講義（節(jié)選）由時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)制作,，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。網(wǎng)址：http://www.

訂購電話：021-34140428,、021-64700077轉(zhuǎn)836,、837；訂購傳真：021-64518608,；

地址：上海市徐匯區(qū)漕溪路251號(hào)望族城5號(hào)樓7樓B座,；郵編：200235

□內(nèi)容提要

第一講　銷售隊(duì)伍的現(xiàn)狀問題及分析

第二講　銷售模式對(duì)管理網(wǎng)絡(luò)的要求

第三講　設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo)

第四講　市場區(qū)域劃分與內(nèi)部組織設(shè)計(jì)

第五講　銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)

第六講　銷售人員的甄選

第七講　“放單飛”前的專項(xiàng)訓(xùn)練

第八講　銷售隊(duì)伍的控制要點(diǎn)

第九講　管理表格的設(shè)計(jì)與推行

第十講　業(yè)務(wù)人員的工作述職與溝通

第十一講　四把鋼鉤的組合運(yùn)用

第十二講　如何從整體上評(píng)價(jià)銷售團(tuán)隊(duì)

第十三講　銷售人員的在崗評(píng)價(jià)

第十四講　針對(duì)銷售隊(duì)伍實(shí)施隨崗輔導(dǎo)

第十五講　銷售隊(duì)伍的有效激勵(lì)

第十六講　銷售經(jīng)理的自我成長與團(tuán)隊(duì)發(fā)展

第1講  銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題剖析

【本講重點(diǎn)】

銷售隊(duì)伍的核心作用

銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題

現(xiàn)存問題的原因及后果分析

實(shí)際上，營銷的整個(gè)過程就是“推”和“拉”兩個(gè)動(dòng)作,。

◆拉動(dòng)動(dòng)作,，就是企業(yè)通過形象展示、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多種營銷組合手段,，使消費(fèi)者主動(dòng)上門求購產(chǎn)品或要求服務(wù),。

◆推動(dòng)動(dòng)作，則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)——通過銷售隊(duì)伍的推廣,，把產(chǎn)品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶,，使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來的價(jià)值。

建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問題,，其目的就是希望通過銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過程做好,。

圖1-1  市場運(yùn)作的“推拉太極”

銷售隊(duì)伍的核心作用

圖1-2很好地顯示了銷售隊(duì)伍在企業(yè)中的核心作用。顯然,，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際承載者,，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),。

◆一方面,，高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的運(yùn)作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象,，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競爭對(duì)手的目標(biāo),；

◆另一方面，銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng),，同時(shí)還要確保顧客滿意,。

總之，通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續(xù)地購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù),，這就是銷售隊(duì)伍的核心作用,。

圖1-2  銷售隊(duì)伍核心作用示意圖

銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題

1．銷售人員懶散疲憊

銷售隊(duì)伍常見的第一個(gè)問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后,，更容易出現(xiàn)這種問題,。

（1）銷售人員的3個(gè)發(fā)展階段

■生存期

生存期一般是半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期,，也就是說,，如果半年之內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績或者通過銷售部相應(yīng)的考核,，那么就能被留在銷售崗位上,。

■成長期

成長期一般是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了,，或者叫“冒泡”了,。由于更廣泛地接觸客戶，因此對(duì)產(chǎn)品和客戶的理解也更深,，業(yè)績會(huì)一天天在進(jìn)步,。

■成熟期

一年半以后，銷售人員一般就進(jìn)入了成熟期,。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普遍,，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍,，承擔(dān)了銷售的絕大部分業(yè)績或者絕大部分的工作,，所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績的動(dòng)蕩和下滑。

（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn)

■晚出早歸

指銷售人員拖得很晚才出去見客戶,，或者找借口從客戶那里早回來,，這是懶散疲憊的第一個(gè)表現(xiàn),。

■辦事拖拉

懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉,。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出具體方案,，也莫名其妙地往后拖,，直到客戶開始催促才去做。

■工作消極

懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極,。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬,，好像特別累，其實(shí)并沒有做什么事情,。

懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題,，它像一種瘟疫一樣,，容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員,，其他業(yè)務(wù)員都看著他,，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績效會(huì)下降,，而且還會(huì)影響其他同事,。

2．銷售動(dòng)作混亂

銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題是銷售動(dòng)作混亂，無章可循,?？蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求，銷售員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了,；客戶僅僅想了解產(chǎn)品,，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段,；還有的根本沒有針對(duì)客戶的需求來介紹產(chǎn)品,，彼此沒有成功“對(duì)接”。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn),。

不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤,，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績還不錯(cuò)的老業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問題。盡管一年多的銷售額完成了,，但是隱性的損失還是非常大,。因?yàn)榭蛻艉芸赡苁窃趧e無選擇的情況下，或者是出于別的原因,，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品,，但是顯然客戶不可能對(duì)“牛頭不對(duì)馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來講,，銷售員的混亂動(dòng)作肯定給客戶留下了一個(gè)壞的印象,，這就是銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題。

3．銷售人員帶走客戶

這個(gè)問題在一些中小型企業(yè)里尤為突出,。在銷售產(chǎn)品的核心競爭力或者是企業(yè)的核心競爭能力不是很好的情況下,，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán)重。

【案例】

Ａ公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè),。一年前,，該公司的劉經(jīng)理招了一名業(yè)務(wù)員,。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗(yàn),。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視,，親自輔導(dǎo)他，幫著他一步一步地成長,。經(jīng)過半年多的不斷學(xué)習(xí),、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長起來了,，也開始有訂單和銷售額了,，總體看來發(fā)展得很好。但是一年以后,，這名業(yè)務(wù)員直接投奔Ａ公司的競爭對(duì)手,，而且把將要與Ａ公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理,。

這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象,。對(duì)此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼,，因?yàn)檫@種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷害非常大,。

4.銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”

所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢,？就是能者走,，劣者下，庸者留,。也就是說,，有本領(lǐng)、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了,；能力確實(shí)很差的,，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來,。這個(gè)問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼——看著一個(gè)個(gè)都坐在那里不出去跑業(yè)務(wù),，好像都不是來干業(yè)務(wù)，而是來領(lǐng)“出場費(fèi)”似的,。雞肋型銷售人員往往就守著底薪,，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力,，沒有激情,，工作能力非常有限。雖然銷售隊(duì)伍中的每個(gè)個(gè)體不能說完全不好,，其中有行的,，也有不行的,，但是整體來說隊(duì)伍素質(zhì)非常差,，因?yàn)槠渲?#8220;雞肋充斥”,。

5.好人招不來，能人留不住

銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問題,，就是好的銷售人員招不進(jìn)來,，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住，這也是一個(gè)非常普遍的問題,。

好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經(jīng)理對(duì)公司理念理解不夠的問題,；可能是薪酬方面的問題；也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問題,，等等,。此外，有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來越高,，企業(yè)很難滿足每一個(gè)人,，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請(qǐng)“長假”,，其實(shí)是到別的公司去上班,，有的甚至直接去了競爭對(duì)手那里。

【自檢】

很多公司市場開拓的不錯(cuò),，產(chǎn)品賣得不錯(cuò),，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表,。你所在的企業(yè)也存在類似的情況嗎,？如果存在，你準(zhǔn)備如何解決,？

@__________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

6.銷售業(yè)績動(dòng)蕩難測

以上的幾個(gè)問題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問題——業(yè)績動(dòng)蕩不穩(wěn),。這個(gè)問題的典型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常激動(dòng),，其銷售業(yè)績“呼啦”一下就漲上去了,；一旦市場需求進(jìn)入相對(duì)平緩期，整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又下去了,，其銷售業(yè)績將大幅下滑,。

現(xiàn)存問題的原因及后果分析

原因分析

銷售隊(duì)伍的上述常見問題一般是出自3個(gè)方面的原因：

圖1-3  銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖

1．結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)

銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題,。

銷售目標(biāo)的確定,、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時(shí)候和技術(shù)部門配合,，什么時(shí)候向其他部門申請(qǐng),，應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等,，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng),，就會(huì)產(chǎn)生諸多方面的問題,，包括前面所講的6大類問題。

【案例】

獨(dú)當(dāng)一面,，單線聯(lián)系

在市場劃分上,，Ａ公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式,，也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū),，李四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作,。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面,，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽,、聯(lián)系,。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單,，讓張三去接洽客戶,。開始時(shí)張三還跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng),，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶,。因?yàn)樗械目蛻綦m然認(rèn)識(shí)了公司,，但更多是認(rèn)識(shí)自己,，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的,，他代表了公司,，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面,、單線聯(lián)系案例,。

獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系,，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了,。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少,，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

2．過程控制不佳

造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個(gè)原因,，就是過程管理控制不當(dāng),。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個(gè)方面：招聘,、培訓(xùn)和管理控制。如果對(duì)這3項(xiàng)工作把握得不理想,，也就是過程控制不當(dāng),，就容易產(chǎn)生問題,。

【案例】

承包制、放羊式管理

Ａ公司的銷售部制定了明確的政策,，只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單,，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標(biāo),，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了,，而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì),、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí),、填寫必要的管理表單以及進(jìn)行工作談話等等,，都沒有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理,，銷售員很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績搞好就是最好的,，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。

承包制,、放羊式管理就是業(yè)績一票否決,。顯然，Ａ公司的承包制,、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化,，也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門的管理混亂。

3．評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位

第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)存在問題,。那么應(yīng)該怎么做,？在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程中，對(duì)銷售人員評(píng)價(jià)之后,，應(yīng)該針對(duì)不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo),，哪些人應(yīng)該激勵(lì)，哪些人需要繼續(xù)觀察,，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等,。

【案例】

疏于培訓(xùn),，草莽英雄

Ａ公司從來不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方,，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海,，各顯其能”：有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶,；有的酒量很不錯(cuò),，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶,；有的則搞一些桌椅底下的交易,，專走旁門左道。運(yùn)用以上各種方法,，Ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績,，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”,。

這些“草莽英雄”對(duì)于自己能干出一些業(yè)績很得意,，都覺得自己本領(lǐng)很大，而事實(shí)上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式,。

后果分析

上述3點(diǎn)組合起來,，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣,，有3種思想就會(huì)出現(xiàn),。

1．自我陶醉

就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉,。正因?yàn)榈靡庥谧约簩?duì)產(chǎn)品的了解極深,，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動(dòng)作,，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象,。

2．自高自大

第二種不良的思想意識(shí)就是自大。認(rèn)為公司的業(yè)績完全是自己一個(gè)人干出來的,，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向,。

3．不滿現(xiàn)狀

第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛苦,，又有本事，公司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”,。

在自我陶醉,、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了,。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理和控制,，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負(fù)面的東西抬頭,，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題,。所以，不能全怪這些人,，背后的原因是多方面的,，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因,，也包括平時(shí)缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評(píng)價(jià)的原因,。

第2講  銷售模式與管理風(fēng)格的匹配

【本講重點(diǎn)】

相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果

銷售模式的核心分類

不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求

公司對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門，不盡相同的,。管得松一點(diǎn),，有它的好處,；管得嚴(yán)一點(diǎn),，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮,，整天都在外面跑,；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通,；有的銷售人員甚至辦公室都不去,，在家或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。

面對(duì)不同的銷售模式和不同的銷售人員,，管理風(fēng)格自然也是多樣性的,，不過還是有一些規(guī)律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)格和銷售模式的相互匹配問題,。

相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果

實(shí)例說明：陳經(jīng)理的成功

ＴＲ公司是某名牌電腦在我國北方地區(qū)的最大代理商,，它主要通過門市部和二級(jí)代理商兩種渠道進(jìn)行銷售。首先,，ＴＲ公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門市部,，通過門市部直接銷售給個(gè)人和家庭。其次,，ＴＲ公司發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商,，通過他們進(jìn)行銷售。

2000年初,，公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即ＰＣ銷售部的銷售經(jīng)理,。這位陳先生以前從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯(cuò),。上任后,，他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式帶過來了,，采取了以下管理措施：

◆強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì),，晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì),，不管什么原因，早晚的例會(huì)一定要開,。早會(huì)宣布一天的工作,、解決各方面的問題，然后具體布置一天的工作,，之后銷售隊(duì)伍分頭行動(dòng),，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部,，該盯競爭對(duì)手則去盯著……

◆嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng),。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬，銷售出去多少就拿多少提成,，如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì),。

◆實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈,，第二個(gè)月走人”,。也就是說，第一個(gè)月沒有完成任務(wù),，就要亮紅燈,，提出口頭警告；第二個(gè)月如果還是沒有完成任務(wù),，那就叫他走人,。

◆超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況,，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),。例如超額120%以上，獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍,。

2000年末,，在他來后不到一年的時(shí)間里，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中,，銷售部出貨量是最大的,，同時(shí)還為公司贏得了許多相關(guān)的資源。

實(shí)例說明：陳經(jīng)理的失敗

2001年,，ＴＲ公司所代理品牌的廠商對(duì)市場策略進(jìn)行了調(diào)整,，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了4個(gè)大的行業(yè)：教育、金融,、電信,、政府采購。針對(duì)廠商市場策略的調(diào)整,，ＴＲ公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整,。他們撤換了原來負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，由原來負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理,。很自然,，陳經(jīng)理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以后,，他采取了一些同以前類似的改革措施：

◆采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施,，降低商用機(jī)銷售部原來的底薪，提高提成比例,。

◆嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度,。

◆對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫各種管理控制表單,、日志,、周計(jì)劃等等。

顯然,，這時(shí)候ＴＲ公司的銷售對(duì)象已經(jīng)發(fā)生了很大變化,，銷售模式也與以往不同——以前ＰＣ機(jī)的銷售是通過門市部銷售給個(gè)人，或者是銷售給二級(jí)代理商,，進(jìn)行二級(jí)銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對(duì)終端客戶,，而且不是某一個(gè)人,，而是一個(gè)組織、一個(gè)機(jī)構(gòu),。結(jié)果這次改革措施的推行效果與他想象的有很大差距,。

從2001年春天起以上措施開始實(shí)行，到半年后為止,，出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果：

◆有的業(yè)務(wù)代表開始蒙騙客戶,，過分夸大公司的承諾。

◆員工之間開始互相拆臺(tái),。

◆業(yè)務(wù)尖子開始離職,。

◆整個(gè)隊(duì)伍的業(yè)績水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長，甚至還略有下降,。

9月份的時(shí)候,，陳經(jīng)理只能離開這個(gè)崗位，離開了這家公司。

這個(gè)例子告訴我們：相同的管理方式會(huì)產(chǎn)生不同的管理效果,。為什么會(huì)這樣呢,？其中核心的原因，就是銷售隊(duì)伍的風(fēng)格不一樣,，它的管理方式自然也應(yīng)不一樣,，兩者需要進(jìn)行良好的匹配。下面就針對(duì)不同的銷售模式來講解這個(gè)問題,。

【本講總結(jié)】

本講探討了3個(gè)方面的問題：

第一,，銷售隊(duì)伍對(duì)于一家企業(yè)營銷活動(dòng)成功的核心作用，特別是對(duì)于國內(nèi)中小型企業(yè)的核心作用,；

第二,，銷售隊(duì)伍普遍存在的6個(gè)問題：銷售人員懶散疲憊，銷售動(dòng)作混亂,，銷售人員帶走客戶,，銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”，好人招不來,、能人留不住,，銷售業(yè)績動(dòng)蕩難測；

第三,，結(jié)合案例分析了之所以出現(xiàn)6個(gè)常見問題的3大原因：結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng),，過程控制不佳，評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位,。

【心得體會(huì)】