美東時間12月2日消息,，在與加州大學(xué)伯克利分校信息管理學(xué)院院長哈里?瓦里安（Hal Varian）的一次討論中,，Google公司CEO Eric Schmidt講述了這家搜索巨頭公司在產(chǎn)生和保留知識型員工方面遵循的幾條原則。該文被美國《新聞周刊》（Newsweek）刊登,，以下是Schmidt的觀點摘錄,。

　　抓住知識型員工將是未來四分之一世紀(jì)企業(yè)成功的關(guān)鍵。下面就是Google在這方面的做法,。

　　在Google,，我們認(rèn)為商業(yè)管理學(xué)的宗師彼得?德魯克對于如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。畢竟,，這個詞是由德魯克于1959年發(fā)明,。德魯克說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作,，而聰明的企業(yè)會“排除任何影響‘知識型員工’工作的障礙”,。這些成功經(jīng)驗將吸引最好的員工，并且保證“未來25年競爭優(yōu)勢的唯一且最大的因素,?！?/p>

　　在Google，我們尋求這種優(yōu)勢,。當(dāng)前關(guān)于大型企業(yè)是否對于知識型員工處置失當(dāng)?shù)臓幷撌俏覀兩髦貙Υ膯栴}之一,，這是因為無法正確處理該問題的企業(yè)將被出局。我們從其他地方以及內(nèi)部討論得出得到很多好的想法,。以下七條就是我們在最大化知識化員工效率方面所采用的關(guān)鍵原則。與大多數(shù)技術(shù)公司一樣,，我們的許多員工都是工程師級別的,，因此我們將以這個特殊群體為主，但其中很多原則對于所有知識型員工均適用,。

　　組織委員會,，嚴(yán)格招聘

　　實質(zhì)上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的,。每個人的觀點都算數(shù),，從而使招聘程序更加公平,，標(biāo)準(zhǔn)更高。當(dāng)然,，花費的時間會長一些,，但我們認(rèn)為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工,，那么經(jīng)過嚴(yán)格的招聘程序,，你會得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初我們就開始構(gòu)建這種積極的反饋循環(huán),，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報,。

　　滿足員工的所有需要

　　正如德魯克所說，管理目標(biāo)是“排除任何影響他們工作的障礙,?！蔽覀?yōu)樗麄兲峁┝艘徽讟?biāo)準(zhǔn)的額外利益，但首先是一流的餐飲設(shè)施,、體育館,、洗衣房、按摩室,、理發(fā)廳,、洗車房、干洗房,、接送班車等,，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂意開發(fā)程序,，他們不喜歡洗衣服,。那么我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。

　　拉近員工距離

　　Google的幾乎每個項目都是小組項目,，每個小組之間都必須進行交流合作,。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質(zhì)上Google的所有員工分享一間辦公室,。這樣,，當(dāng)某位程序師需要與一位同事協(xié)商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標(biāo)簽,、沒有電子郵件拖延,、不用等待答復(fù)。當(dāng)然,，Google還有很多會議室供人們進行詳細(xì)討論,，從而不會打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO,，在來到Google后數(shù)月才得到一間辦公室,。和一個學(xué)識豐富的員工比鄰而居,，委實是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗。

　　使合作簡單協(xié)調(diào)

　　由于一個小組的所有成員都近在咫尺,，因此在協(xié)調(diào)項目開展方面就相對容易些,。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報上周的工作成績,。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進度,，更加容易地監(jiān)控工作進程，并同步工作流程,。

　　身體力行,，使用自己的產(chǎn)品

　　Google員工都很頻繁地使用公司開發(fā)的各種工具。最常見的就是為所有項目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁組成的網(wǎng)絡(luò),。這些網(wǎng)頁都被索引并以按需訪問的策略向項目參與者開放,。我們對其他信息管理工具的用戶進行了擴展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對外推出,。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測試達數(shù)月之久,。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進,，直至滿足最大需求的消費者――我們的知識型員工的需要,。（編譯Lela）【未完待續(xù)】